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刘绍勇:东航上航重组内幕

发布日期:2018-10-08  来源:未知  下载此文章

刘绍勇:东航上航重组内幕

2008年12月12日,我从总部在广州的南航调任到上海当东航的董事长。这也创造了一个奇迹,上午我是南航集团的总经理、南航股份的董事长,下午就变成了东航集团的总经理和东航股份的候任董事长。来到东航,非常重要的一项任务就是处理东航上航的重组工作。

“两个烂苹果”能否做出“一盘好沙拉”

说起东航上航重组,首先要先提一篇报道。2009年6月11日,香港的南华早报刊登了当时国泰航空公司主席白纪图的有关采访,他说:“两个衰弱的航空承运人未必能打造出一个更强的公司”。后来被其他转载的媒体解读为:“两个烂苹果,做不出一盘好沙拉”。这个评论,针对的就是6月8日,东方航空和上海航空正式对外宣布进行联合重组。说东航和上航是两个“烂苹果”,是一个借喻,但从另一个侧面也说明,重组这件事情具有的高度敏感性和异常艰巨性。事实上,东航和上航这两家公司在当时都不是太好。在国际形势、油价等多重压力下,主基地都设在上海的东航与上航,2008年经营业绩几乎都跌入谷底,东航亏损139亿元,资产负债率达到115%,股市中的东航被挂起ST警示标志;上航则更被挂上了*ST标志,陷入摘牌边缘。外面说我们是“烂苹果”,我们内部的说法叫“难兄难弟”。

当时东航上航的内部情况确实是很困难的。举个例子,调到东航的第一天,我正往办公室走的时候,就碰到两件事。第一件事,一些飞行员围着我说要辞职,后来我跟他们进行了交流,安抚了他们激动的情绪。然后,我继续往办公室走的时候,秘书又拿了一封律师函说,我们欠了银行很多钱,刘总你必须要承诺,不承诺,明天我们就没钱花了。这是第一天。12月13日,我来东航报到的第二天,一共开了13个会议。我希望把我们自身的问题讲清楚,要让员工知晓我们现在的生产和经营情况。我在干部大会上讲,我们去年亏损100多个亿,每天亏损超过4000万人民币,我们现在依然在流血啊。说完,感觉大家对4000万没什么反应,我就说这4000万换算一下,就是每小时亏损167万元,每分钟亏损将近3万元。我说,我们在开会的时候,能听到银子往外流动的声音呐!这样大家才觉得非常有现场感,认为确实不行了。而这时候的上航,同样连续亏损,正申请上海市委市政府的注资。

实际上,上航也是有着光荣传统的公司。1978年党的十一届三中全会,邓小平同志拉开中国改革开放的大幕,到1985年经过六七年的实践,正是改革开放向纵深发展的时候。上海意识到国际航空交流、航空交通是上海未来改革发展的重要瓶颈,要下决心解决。1985年,当时江泽民同志任市长,让贺彭年同志组建了上海航空公司,成为全国第一家由地方政府出资成立的航空公司。这也看出上海市委市政府的高瞻远瞩。

到2008年底,两个公司都遇到了前所未有的困难。为什么会遇到这个困难?我认为主要有三个方面原因。一个是外部大环境的问题。2008年全球金融危机爆发,全球航空公司也是哀鸿遍野。这个时候,本身东航和上航的基础都不是太好,所以在遇到外部强烈冲击后,有了一种要迅速走向瓦解的感觉。再一个问题是两家公司的业务具有高度相似性,主基地都在上海,客运、货运、物流、航食、维修、训练等等,和航空产业密切相关的业务是高度重合的,东航有一摊子,上航也有一套系统,两个公司之间形成了无序竞争,造成市场消耗过于严重。最后一个问题,东航是属于中央管理的国有企业,上航是上海市管理的国有企业,这哥俩各有各的优势,谁也不服谁。

东航和上航都遇到困难了,怎么办?

面对困难:“换班子、给票子、找路子”

当时,上海市委市政府在思考,上航怎么办?上海市委市政府高度重视上航发展,俞正声书记和韩正市长不止一次跟我谈到这个问题说,绍勇同志,你到上海来,东航上航怎么发展,不仅事关两个公司的发展问题,还关系到上海的发展问题,关系到上海的国际形象和国际品牌问题。这些谆谆教导使我们下定决心,要努力把东航和上航的事情都做好。

中央也在思考,东航怎么办?对待东航,当时中央有两种决策意见,第一种就是把它分开,一分为二,一部分给国航,一部分给南航。第二种方案是老办法,就是“换班子、给票子、找路子”。事实上,中央在2008年也是比较困难的。我记得当时温家宝总理讲过,“信心比黄金都重要”。我想,中央决策为什么要救东航?如果在2008年底,东航要是破产了或者是解散了,我相信对全国人民的信心会有很大的影响,对中国的改革开放也是不负责任的。具体而言,东航上航都是上市公司,如果真的倒闭了,还会牵涉到国际官司,因为很多飞机是从国际租赁过来的。那么,很多外资就不愿意投资中国的航空业,带来的影响就是可能不愿意投资中国其他的行业,政府就失信于世界。因此,东航上航重组的意义,不仅仅是两个公司的事情,也不仅是我们国家自己内部的事,这牵扯到中国在全球的诚信系统建设问题,牵扯到国家对外的承诺问题,还牵扯到航空业未来发展趋势和影响力的问题。所以后来,中央决定还是采用老办法。首先,换班子。于是,我从南航的董事长过来到东航当董事长,国航的马须伦同志到东航股份当总经理,然后班子进行了调整。其次,给票子,给了70个亿。接着,我们自己再找路子。这个时候,我们遇到的困难,上航也同样遇到。在这之前,国务院国资委和上海市国资委有过接洽,希望东航和上航合并到一起,但是这两个公司能够合并到一起,得有合适的时机、合适的人员、合适的环境和条件。正好东航有了这个机遇,在市委市政府协调的基础上,我们也请示国务院国资委,最后国务院批准东航和上航重组。最终,东航上航经过上海市、国务院国资委、商务部、财政部、证监会、民航局等一系列部门的批准,2009年6月8日正式宣布重组。时任国务院副总理张德江同志对这个事情也特别关心,专门听取东航上航的汇报。我记得2009年重组成功后,张德江同志还专门有一段批示,对东航上航重组表示祝贺,希望东航上航将来为上海、为全国的航空事业做出贡献。

一宣布重组,员工的心态就不一样了。最初的时候,上航同志的想法好像是被东航合并了;东航的同志呢,感觉过去我们像对手一样,现在走到一起就变成兄弟了,应该怎么相处呢?因为当时重组的程序还没完成,两个公司还是独立承担各自的法律责任。我和当时的上航董事长周赤同志讲得很清楚,虽然宣布重组了,也成立了领导小组,但是乘客的生命和财产安全责任还是各自来承担。而安全好不好,关键看员工的心态。员工如果坐不住,干部如果坐不住,心浮气躁,安全就有可能出问题。安全是扎扎实实的一步一个脚印的,每项工作都要留下记录的。这个时候,我们比较担忧的是上航的安全问题。后来我跟周赤同志商量,咱们开个干部大会,我不多讲,就讲20分钟。我记得在浦东的上航基地,我作为东航董事长以及重组领导小组组长的身份,参加上航的干部会议。我讲的中心意思就是:第一,我们响应落实中央的指示和上海市委市政府的要求,两个公司重组既是政治责任,也是经济责任,更是我们自身的责任,必须把这件事情做好。第二,重组首先得保证安全,要让上级各部门放心。如果这个时候我们安全上出问题,重组肯定泡汤。第三,重组的过程依然要保障好生产运行,旅客服务质量只能升不能降。第四,大家非常关心自身的发展。东航和上航重组,叫“不立不破”、“先立后破”。任何事情上航过去有的,继续执行,新的制度没建立之前,旧的制度照样用。这样一来,重组总体上非常顺利,到2009年底基本完成了重组。在两家公司合并后的第二年,东航即走出亏损泥潭,随之而来的上海世博会更成为一场“翻身仗”,东航上航经营业绩迅速大幅攀升。

三场“战役”,让东航上航“活过来、站起来、跑起来”

我记得2009年7月,有一次坐飞机的时候,地面服务部的同志问我:董事长,我们现在活过来了没有?我问他:你奖金和上个月比,多了还是少了?他说:现在好像多了。我说:那就活过来了。从东航和上航的重组,包括东航这几年的发展来看,我们觉得我们已经“活过来、站起来、跑起来”了。而实现这样的目标,我们自己总结是因为打赢了三场“战役”,体会到了三个关系。

首先是东航上航重组的这场“发展之战”,让我们体会到“立”与“破”的关系。刚才我已经谈过,不立不破,稳住员工的心态,保障两家公司的运营安全。

其次是治理东航从巨额亏损到实现盈利的“起死回生之战”,我们回顾东航这么多年历程,体会到了“难”(nán)与“难”(nàn)的关系。企业也好人也好,都会遇到很多困难。如果面临困难的时候,绕道走,或者回避它,那这个困难一定会变为灾难。如果敢于面对它,知难而进,难就不成其为难了,就能变难为不难。东航上航重组之初,大家都很困难。当时记得有几句话,“降薪不减岗”,我们的领导层带头,员工一分钱没减,领导减了30%。有困难,领导就得做出表率来。实际上,我们的重组是很复杂的。这个重组是一个非常经典的案例,它是中央企业和地方企业重组,是两家航空企业重组,是两家在上海的企业重组,最后没有一个告状的,没有一个下岗的。刚重组的时候,两家公司不同的人有不同的担忧,干部担心还有没有位子,员工担心有没有饭碗,离退休同志关心长期的保障。当时有个上航的员工,还是一个部门的负责人,思想有了波动,发了很多信息,找了当时上航的领导同志。后来我跟他说,不给位子给路子。后来这位同志很感动,有了很好的发展,前一阵还要来看我。还有就是离退休同志这一块,过去上航的同志离退休后,只有政府补贴没有企业共享。我们还没有重组完成,东航离退休同志享受的待遇上航同志也全享受了。过去上航主要是以国内航线为主,东航是国内和国际,重组之后两边员工的福利全都统一了。以免票为例,上航的员工想到美国、想到欧洲,就很方便了。重组给上航员工带来更多的实惠,给离退休同志带来更多的实惠,大家一起减少竞争,改进服务,提升安全,多好啊!我们是面临着和全球的竞争,不要哥几个老打架,联合起来和国外的著名航空司竞争,和其他的航空公司竞争。这样,既提高上海的品位,又体现上海的服务和质量。

重组的过程中还有什么问题呢?最重要的是队伍不能乱,不能散。重组,领导层靠政治觉悟、靠党性,普通员工既强调党性、责任心,也更加关注实际的东西。重组的时候,你得关心员工在想什么。干部关心职位,员工关心待遇,这个我认为很重要。越是重组越要告诉大家,重组的表现和未来任职挂钩。这样大家才能一心一意把事做好。我们上航的同志也进入了东航集团领导层,顾佳丹同志曾任集团党组成员、副总经理。上航的同志也在不断进步,原来上航的总经理助理冯昕,先后提拔为上航总经理、北京分公司总经理、东航服务总监,现在在上海机场集团公司当总裁。上航为东航输送了很多优秀干部,包括现在东航西北分公司的总经理,也是上航出去的,所以大家看到了希望。同时上航和东航在飞行安全上也可以互补。毕竟东航是个历史悠久的大公司,技术管理上有它的优势,和上航交流起来,很多问题都迎刃而解。

第三是,世博服务保障,我们叫“扬名之战”,得出了“舍”与“得”的关系。东航上航重组完成以后,应该说很快形成一个企业集团的竞争优势。我们面临的第一个任务就是2010年上海世博会的服务保障。当时有些同志提出来说,我们都没钱了,那么困难,能不能4个亿赞助费不给了。后来我们下决心还是给了,再困难还是给。给了之后,世博会为东航多增加30亿的收入,大概有10个亿的利润,这就叫舍与得。干什么事,首先你得想到有什么,你想要什么,你要放弃什么。做企业,如果这几个事你做不明白,你就做不好企业。当年的世博会,东航是四位一体,全身心投入到世博会的运营保障之中的。第一,我们是参展商,我们和中航工业集团搞了一个航空馆。第二,我们也是承运商,全球各地所有来上海参加世博会的,由我们来承运。第三,我们是赞助商,我们赞助了4个多亿人民币。第四个,我们是服务保障商,现场的贵宾服务由我们东上航来负责,所有外国首脑来了以后,机场服务这一块,都是我们东航和上航同志在协助。上海世博会持续时间长,通过我们的服务,不仅让大家感受到东上航是一家很有品位的公司,同时也能够让大家感觉到这是一家在上海的公司,体现了上海的服务精神。特别是上航的同志,在服务上更加精细、更加细微、更加周到。外国的一些政府元首写了很多表扬信,上航都保留着。那年天气还非常热,持续时间也比较长,党和国家领导人、世界各国来宾包括全国各地朋友来的比较多,做好这些服务保障我们是花了很多的精力的。那一年,我们领导干部都取消了休假,全力保障世博。

这三场战役,东航上航重组的发展之战,是立与破的关系;东航起死回生之战,是难与难的关系;世博保障的扬名之战,就是舍与得的关系。这三个哲学关系,是我们小小的体会。

东航上航与上海这座城市共同发展、共同进步

东航上航重组之后,经过这些年的发展,可以说,“两个烂苹果”真正做了“一份好沙拉”。后来我碰到国泰高管,他觉得很不好意思,说对不起,自己说的话给媒体误读了,有这个意思但原话不是这样。原意是说重组有强强联合,有强弱联合或者弱强联合,没听说过弱弱联合。我说,非常感谢你的点评。媒体说两个烂苹果做不出一份好沙拉,是对的。因为你讲的是物理反应,东航上航重组是化学反应。东航上航重组有两道数学题,一是东上重组融合首先是在文化方面实现“1+1=1”,二是东上重组融合在效益方面达到“1+1﹥2”,这两道数学题我们整体完成情况还是不错的。

纵观全球,没有一个具有国际影响力的航空枢纽,不是依托于一家主基地航企的发展壮大。无论法兰克福与汉莎、巴黎与法航、亚特兰大与达美等传统组合,抑或新锐的迪拜、阿布扎比、多哈与中东三大航企,莫不如是。形成合力、攒成拳头,共同致力上海国际航运中心建设,代表中国参与国际航空枢纽的竞争,正是东航上航合并重组的初心。现在,这份1+1>2的效应正越来越明显。重组之初,东航上航占到上海市场份额的40%以上,东航上航的飞机加起来只有300来架。而现在的东上航650架飞机,到今年底将达到700架。我们的资产负债率已经低于75%了,我接手东航股份时是负资产110亿,现在净资产600多亿。从2009年开始到2017年,每年给国家贡献的税费金收入超过100个亿,这是算的经济账。真正要算的账,我认为是东航上航重组以后,和上海这个城市共同发展、一起进步。

今天,上海已经成为全球第五个航空旅客运输量超过一亿的城市,上海机场也成为全球第三大货运枢纽机场。东航在上海浦东和虹桥的国际航线是2008年底的5倍还要多。远程航线过去是一个礼拜两班到纽约,现在每天两班,洛杉矶过去是每天一班,现在每天两班,高峰的时候每天三班。可以说,东航上航提供了上海走向全球、全球走进上海的一个最高端的通道。并且,东航的品牌已经位列英国知名品牌价值咨询公司BrandFinance发布的全球品牌价值500强。应该说,东航的品牌得到了国际和全中国人民的认可。我们旅客运输量2017年达到1.12亿人次,2018年将超过1.2亿人次。把1.2亿人次化解成每天,就是三十几万。我们的员工每天有2万多人次在空中上班,每天移动三十几万人,这在欧洲是一个很大的城市了。每天都移动一个城市的人口,相当的辛苦,但也非常有价值。现在我们航线网络通达全球177个国家和地区,1074个城市目的地。你找到东航,就找到了全世界。全世界想到上海,就乘坐东航的飞机。东航和我们的合作伙伴一起,构建起全球性网络、全天候运营,称得上是“日不落航空公司”。

今天上海的发展,上海的改革开放,带给东航前所未有的机遇。同时,对上海国际航运中心建设而言,更需要东上航持续发展、补强短板,成为上海国际航运中心建设的主力军,为上海的改革开放作出更大贡献。如今,上海市委市政府关心东航,上海市的老百姓也喜欢东航。前不久,市委书记李强同志到东航视察,希望我们扎根上海,服务全国,走向世界,对我们的定位非常高。现在上海提出了“四大品牌”建设,我们是“上海服务”的靓丽名片,“上海购物”和“上海制造”高端人群的一个很好的通道,“上海文化”的重要传播者。如果没有东航上航的重组,没有今天的规模,我们服务上海是心有余而力不足的。我们现在拥有全球规模航企平均机龄最年轻的机队,5.39年。我们的机型最简约,就四种机型。全世界没有一个航空公司,像我们有这么简约的机型、这么年轻的机队。我们又订购了20架新一代空客A350-900和15架波音787-9飞机,花了将近一百亿美元。有今天这样的实力,才能更好地为上海服务,为全国服务,为全球服务。所以,李强同志讲到扎根上海,我说是上海人民养育了我们,也请上海人民放心,我们虽然是中央企业,也是“上海的国家队”,我们会履行好我们的职责,把政治任务、社会任务、经营任务都完成好。

最近几年,我们尽全力履行担当一个中央企业的社会责任。实际上不光是社会责任,我认为更是政治责任。比如说扶贫,这几年我们投入了3.35亿。没有公司的发展,没有东航上航重组,想拿钱都拿不出来。2017年国庆、中秋和党的十九大召开前夕,五级飓风“玛丽亚”重创加勒比海岛国多米尼克,有400多名中国同胞受困。我们派了两架飞机在国庆当天把大家接回了祖国。这个事情中央非常重视,人民日报、新华社、央视等千家媒体集中报道,引发了全社会的高度关注和爱国热情,烘托出了非常好的政治氛围。记得当时我们的机长讲了这样一句话:“就算我们不能飞到世界的任何一个地方,但只要同胞有难,国家一声令下,我们会飞往世界任何一个角落,接你回国。”这句话说得非常精彩。只要在地球上任何一个地方,我们都可以过去把你接回祖国,这种自豪感油然而生。

总之,东航上航的重组能有今天的成果,可以归结为三句话:一是人努力。二是天帮忙。2008年以来的这十来,国际经济在复苏之中,特别是中国经济仍保持快速发展,为我们提供了很好的条件。第三是政策好。中央的政策,上海市委市政府的政策,上级有关部门的政策,没有这些政策也不可能有东航今天的发展。

【口述人简介】

刘绍勇,1958年11月生。国家特级飞行员,曾任中国民用航空总局副局长;中国南方航空集团公司总经理,中国南方航空股份有限公司董事长。2008年12月至今,先后担任中国东方航空集团公司总经理、党组副书记,中国东方航空股份有限公司董事长;中国东方航空集团有限公司董事长、党组书记,中国东方航空股份有限公司董事长、党委书记。2009年,领导并成功完成东航上航的重组。